Strategischer marketingplan

Wie stellt man eine strategische Marketingplanung auf? Welche Analysen sind dazu nötig und wo kann ich Zeit und Aufwand sparen? Die SMP-Methode führt dich in sieben Schritten klar und anschaulich zu deinem strategischen Marketingplan. Kombiniere im Rahmen der bewährten Methode Marketingmodelle und -analysen, sodass es für dein Unternehmen passt.

In 7 Schritten zum strategischen Marketingplan

Seien wir ehrlich: Marketing ohne Struktur ist pure Zeit- und Geldverschwendung. Mit Plan hingegen ist Marketing effizienter und macht zudem viel mehr Spaß. So hast du ein Ziel vor Augen, kannst Erfolge feiern und damit andere inspirieren. Du brauchst also ein Konzept und dafür am besten eine bewährte Struktur. Unser Vorschlag ist die SMP-Methode, mit der du in sieben Schritten zum strategischen Marketingplan gelangst. SMP steht ganz einfach für Strategic Marketing Plan, denn das Endergebnis der SMP-Methode ist nicht blinder Aktionismus, sondern ein operativer Marketingjahresplan – abgeleitet aus einer sinnvollen MarketingSTRATEGIE.

Im Rahmen der SMP-Methode werden also die Marketingstrategie, der passende Marketing-Mix und schließlich der entsprechende Marketingjahresplan entwickelt. Du erhältst einen detaillierten Maßnahmenplan zur Umsetzung deiner Marketingstrategie. In sieben Schritten hast du ein klares Marketingkonzept.

Aufbau des Marketingplans

Die Schritte der SMP-Methode spiegelt sich im Inhaltsverzeichnis des Marketingplans wider. Du machst es dir als Verfasser des Marketingplans viel leichter, wenn du wirklich Schritt für Schritt vorgehst. Die Marketinganalysen und -modelle bauen aufeinander auf und entfalten die höchste Wirkungskraft, wenn sie in der folgenden Reihenfolge abgearbeitet werden. Als Belohnung winkt ein durch und durch stimmiges Konzept.

1. Zielerklärung
2. Marktforschung
3. Unternehmensanalyse
4. SWOT-Analyse
5. Marketingstrategie
6. Marketing Mix
7. Marketingjahresplan

Die Schritte 1 bis 3 werden gemeinsam als Situationsanalyse bezeichnet. Während der Situationsanalyse beschäftigst du dich ausschließlich mit Analyse und Recherche. Du willst die Fakten wissen, Ressourcen und Rahmenbedingungen klären.

Die Schritte 4 bis 7 strukturieren die logischen Konsequenzen, die du aus der Situationsanalyse ableitest. Die Schlussfolgerungen aus den vorangegangenen Schritten liefern Input für die nachfolgenden Schritte. Innerhalb der Hauptschritte – oder auch Kapitel des Marketingplans – bedienen wir uns verschiedener Marketinganalysen und Marketingmodelle. Das Ergebnis ist ein operativer Maßnahmenplan zur Umsetzung deiner Marketingstrategie.

Zweistufiges Marketingkonzept

Wir unterscheiden bei der Erstellung eines Marketingplans zwei Phasen. Die erste Phase ist der Marktforschung gewidmet. Dank dieser Forschung hast du dann genügend Informationen über den Markt und die Organisation für die darauf aufbauende Phase der Marketingentwicklung.

Die erste Phase ist die Marktforschung

Die erste Phase ist die Marktforschung. In dieser Phase ermittelst du die wichtigen Fakten und checkst ausgiebig Markt und Unternehmen. Du analysierst die aktuelle Situation. Deshalb wird diese Phase auch als Situationsanalyse bezeichnet. Die Situationsanalyse besteht aus der externen Analyse und der internen Analyse.

Extern, also im Markt suchst du nach Chancen und Risiken. Intern, im Unternehmen schaust du nach Stärken und Schwächen. Diese Analyse ist gemeinhin bekannt unter der Abkürzung SWOT – aus den englischen Begriffen Strength, Weakness, Opportunities, Threats. Die SWOT-Analyse ist der unverzichtbare Kern eines Marketingplans. Hier konfrontierst du die internen Faktoren mit den externen Faktoren, um die Marktfähigkeit eines Produkts, einer Dienstleistung, einer Geschäftseinheit oder anderer strategischer Einheiten abzuschätzen.

Marketing-Entwicklung

Nach der Konfrontation der unternehmerischen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken des Umfelds kann die eigentliche Arbeit beginnen. Du hast dich mit den den strategischen Fragen des Market-fit auseinandergesetzt: Du weißt, an welchen Punkten du die Anbindung an den relevanten Markt verbessern kannst.

In diesem Schritt wirst du eine Marketingstrategie entwickeln, die aussichtsreiche Themen und Bereiche verstärkt und negativ bewertete Themen und Bereiche abfängt. In dieser Phase trägst du große Verantwortung: Hier triffst die wegweisenden Entscheidungen – basierend auf den Fakten, die du während der Marktforschung gesammelt hast. Das fühlt sich besser an und verspricht größere Erfolge mit einer gewissenhaft vollbrachten Marktforschung. Go for it!

Zielerklärung

Ambitionen bestimmen

Warum schreibst du einen Marketingplan? Weißt du, was du mit deinem Marketingplan erreichen willst? Wahrscheinlich hast du schon einen Verdacht oder einen bestimmten Auftrag. Zum Beispiel soll dein Unternehmen neue Märkte erschließen. Oder du möchtest dein bestehendes Online-Marketing weiterentwickeln. Vielleicht hast du sogar den Ehrgeiz, Märkte im Ausland zu erschließen…

Wo willst du hin?

Die ursächliche Ambition für einen Marketingplan muss nicht immer wachstumsorientiert sein. Ziel einer Marketingstrategie kann ebenso sein, die aktuelle Position zu halten. Manchmal arbeiten wir auch darauf hin, die Leistungen in bestimmten Märkten kontrolliert auslaufen zu lassen. Was auch immer dein Grund für die Erstellung eines strategischen Marketingplans ist, du suchst nach dem besten Weg für dein Unternehmen und zwar auf lange Sicht.

Focus setzen

Du kannst diesen Weg für das gesamte Unternehmen oder einen Teil des Unternehmens entwickeln. Eine „Business Unit“, eine “strategische Geschäftseinheit (SGE)”, eine „Produkt-Markt-Kombination“ oder eine “Abteilung” kann ein solcher Teil des Unternehmens sein. Bevor du munter analysierst und mit Marketingmodellen jonglierst ist es ratsam, den Forschungsaufwand auf die richtigen Themenbereiche zu fokussieren. Das machst du in diesem ersten Schritt. Welches Ziel möchtest du mit deinem Marketingplan erreichen? Dazu gehört auch ein kurzer Blick auf den aktuellen Stand, schließlich willst du realistische Ziele stecken.

Vom Tagtraum zum realistischen Ziel

In Bildern: Stell dir vor, du möchtest dringend ans Meer (=Ziel), sitzt aber gerade in Mainz – oder einem anderen Nichtküstenörtchen (=Ausgangslage). Dein gesunder Menschenverstand (=Quick Scan) und eine ausführlichere Internetrecherche (=Marktforschung) zeigen: Es gibt verschiedene Routen (=Marketingstrategien) und Möglichkeiten, wie du an dein Ziel gelangen kannst (=Marketingmodelle). Für was du dich entscheidest hängt auch davon ab, ob du an ein bestimmtes Meer (Pazifik oder reicht die Ostsee?) oder einfach nur die Füße ins Wasser halten möchtest (=Grund/Ambition des Marketingplans). Und dann sind die verfügbaren Ressourcen (Budget, Zeit, Durchhaltevermögen) natürlich auch ein wichtiger Faktor, um den Reiseplan (=Marketingplan) realistisch zu halten. Noch bevor du losgelaufen bist, hast du bereits eine begründete Vorstellung von dem, was du erreichen möchtest und welche Hindernisse (=Marketingprobleme) du dafür überwinden musst. Gute Reise!

Klare Sicht und das Ziel vor Augen

Im ersten Schritt bestimmst du also die Ausgangslage und das Ziel des Marketingplans. Mit einer klaren Zielbestimmung hast du die nötige Orientierung für die anschließende Marktforschung.

Schneller Scan

Der Quick Scan (nicht zu verwechseln mit der fundierten Marktforschung in Schritt 2 und 3!) verschafft dir einen breiten Überblick über Unternehmen, Markt und Entwicklungschancen. Im Grunde versuchst du hier, die naheliegende(n) Marketingaufgabe(n) erst einmal so weit wie möglich beiseite zu schieben. Das bedeutet, dass du Unternehmen und Produkt-Markt-Kombination möglichst unvoreingenommen und offen betrachtest. Läuft schon alles so wie du es dir wünschst? Welche Absatzzahlen wolltest du eigentlich erreichen? Lege die Brille der Betriebsblindheit ab und versetze dich in die Lage der Kunden. Welche Hürden können Kunden vom Kauf abhalten? Welche Brücken kannst du bauen, um mehr potenzielle Kunden zu erreichen? Indem du Produkt-Markt-Kombination und Unternehmen ohne unternehmerischen Tunnelblick wahrnimmst, kannst du auch die versteckten Hinweise entdecken, die auf strategische Marketingaufgaben hinweisen.

Exkurs: Marketingaufgabe

Was ist eine solche Marketingaufgabe? Manche sprechen auch vom Marketingproblem oder der Marketingherausforderung. Im Grunde geht es immer darum, sich die Lücke zwischen Soll- und Ist-Zustand zu verdeutlichen. Die Aufgabe des Marketings ist es dann, dem Unternehmen einen Weg zum Soll-Zustand zu leiten.

Ein Beispiel: Der Optiker Supervision benutzt aus tiefster Überzeugung heraus natürliche, fair gehandelte Materialien für seine Brillenfassungen. Als Kernzielgruppe hat er dafür Menschen mit einem ausgeprägten sozialen und ökologischen Gewissen (sozial-ökologisches Sinusmilieu) im Sinn. Er erfüllt alle möglichen Qualitätsansprüche, aber die Kunden bleiben aus. Der Optiker begibt sich auf Ursachenforschung und befragt Passanten, was sie vom Ladenbesuch abhält. Aus den zahlreichen Hinweisen erfährt er beispielsweise, dass die fünf Stufen in den einladend gestalteten Laden junge Mütter mit Kinderwagen am Eintreten hindern, ansonsten aber wenige Menschen auf der Straße zu seiner Zielgruppe gehören. Marketingaufgabe zur Lösung des Problems könnte hier also ein barrierefreier Eingang vor Ort sowie die Einrichtung eines Online-Shops sein, um auch weiter entfernt lebende Menschen der entsprechenden Zielgruppe zu erreichen und damit die absolute Anzahl der potenziellen Kunden zu vergrößern.

Marketing-Problem-Scan

Der zweite Schritt bei der Bestimmung des Ziels ist der Problem-Scan. Nach dem schnellen Scan wirst du schon ein besseres Problembewusstsein haben. Im Problem-Scan werden die Symptome für Dinge, die besser laufen könnten, unter die Lupe genommen. Das führt uns schließlich sicher zur strategischen Marketingaufgabe. Dabei hilft es dir, die Symptome systematisch einzuordnen: Sind diese Symptome quantitativer oder qualitativer Natur? Sind sie potenziell oder dringend? Was sind die Ursachen für diese Symptome? Du willst zum Beispiel in den niederländischen Markt exportieren, allerdings fehlen die richtigen Vertriebswege in die Niederlande. Möglicherweise besteht die strategische Marketingaufgabe darin, einen niederländischen Vertriebskanal aufzubauen.

Abschluss der Zielbestimmung

Wenn du zumindest eine strategische Marketingaufgabe klar benennen und zugehörige Symptome beschreiben kannst, hast du den ersten Schritt abgeschlossen. Du hast eine Analyse der sichtbaren und weniger sichtbaren Symptome vorgenommen und dir überlegt, wo die Ursachen dafür liegen könnten. Während des Schnellscans hast du dir möglichst neutral und ohne Tunnelblick einen Überblick verschafft. Dann hast du mit dem Problem-Scan, der genau auf die einzelnen Symptome schaut, die strategische Marketing-Aufgabe eingekreist.

Marktforschung

Chancen und Risiken

Welche Chancen und Bedrohungen existieren in deinem Markt? In Schritt 2 erkunden wir den Markt. Dieser Schritt wird auch als externe Analyse bezeichnet. Denn diese Analyse konzentriert sich auf das äußere Umfeld eines Unternehmens und externe Faktoren. Denke dabei an Veränderungen und Trends, die dein Unternehmen nicht beeinflussen kann. Du bewertest: Stellen diese Marktgegebenheiten eher eine Chance oder eher eine Bedrohung für dein Unternehmen dar? Die externe Analyse kann verschiedene Ebenen einbeziehen und unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Im folgenden geben wir einen kleinen Überblick über Begrifflichkeiten und Ansätze.

Externes Unternehmensumfeld

Wir orientieren uns zur Beschreibung des Unternehmens und seiner Umwelt an den Analyseebenen der Soziologie. Hier richten sich die Analyseebenen nach dem Grad, in dem ein Akteur in Entwicklungen eingreifen kann. Die Mikroebene umfasst das Unternehmen selbst, Änderungen können hier vergleichsweise leicht gesteuert werden. Das externe Unternehmensumfeld gliedert sich in Meso- und Makroebene. Zur Unternehmensumwelt auf Mesoebene zählen die Kunden, Wettbewerber und Zulieferer eines Unternehmens. Zumindest eingeschränkt können Unternehmen hier auf Entwicklungen einwirken (z.B. durch strategische Allianzen). Die Makroebene entzieht sich dem Handlungsrahmen eines Unternehmens völlig und umfasst die gesellschaftlichen, rechtlichen, technologischen und politischen Rahmenbedingungen. Hinweis: In einigen Lehrbüchern werden bei der Beschreibung des externen Unternehmensumfelds Mikro-Umwelt (auch Aufgabenumfeld) und Makro-Umwelt (auch Makro-Umfeld) unterschieden. Mit unserer Erklärung erkennst du schnell: Das Aufgabenumfeld ist die externe Unternehmensumwelt auf Mesoebene, Makroumwelt und Makroebene stimmen überein.

Untersuchung der Umwelt auf Makroebene

Verschiedene Ansätze unterstützen dich dabei, das Unternehmensumfeld auf der Makroebene systematisch abzubilden. Zur Untersuchung von politischen, ökonomischen, sozio-kulturellen und technologischen Trends bietet sich zum Beispiel die PEST-Analyse an. Je nach Quelle oder Anzahl der Faktoren wird diese Analyse auch als PESTEL- oder PESTLE-Analyse bezeichnet. Diese Form der Analyse gliedert die Veränderungen und Trends, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, nach Themenbereichen (politisch, ökonomisch, sozio-kulturell, technologisch, rechtlich, ökologisch).

Untersuchung der Umwelt auf Mesoebene

Branchenanalysen konzentrieren sich auf die Meso-Umwelt eines Unternehmens. Die Branchenstrukturanalyse von Porter beispielsweise vereint fünf Kräfte in einem Modell, die den Wettbewerb innerhalb einer Branche antreiben. Wir empfehlen für eine vollständige Beschreibung der Umwelt auf Mesoebene unterschiedliche Teilanalysen wie Kundenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Stakeholderanalyse und Vertriebsanalyse.

Marktgegebenheiten als Chancen oder Risiken einordnen

Am Ende von Schritt 2 kennst du deine Umgebung und weißt, welche Chancen und Bedrohungen da draußen auf dich warten. Die Hälfte der SWOT-Analyse hast du nach diesem Schritt absolviert. Die Marktforschung auf Meso- und Makroebene zielt darauf ab, Chancen und Risiken aufzuspüren. Chancen und Risiken sind nicht beeinflussbar, deshalb immer außerhalb der Organisation und somit Teil der externen Analyse. Je besser du die Gegebenheiten des Marktes kennst, desto besser kannst du darauf reagieren. Um deine Reaktion jedoch optimal vorzubereiten, fehlt dir bisher noch das Wissen über dein Unternehmen, das wir in der internen Analyse sammeln. Im nächsten Schritt analysierst du die Stärken und Schwächen.

Unternehmensanalyse

Stärken und Schwächen identifizieren

Was sind die Stärken und Schwächen der Organisation? In diesem dritten Schritt des Marketingplans suchst du nach den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Stärken und Schwächen beschreiben immer Gegebenheiten im Innern des Unternehmens. Was läuft ausgezeichnet und wo gibt es Verbesserungsbedarf? Möglicherweise entdeckst du hier auch Mängel, die dringend kompensiert werden müssen, um weiter am Markt bestehen zu können. Deshalb ist es von Vorteil, diese interne Analyse erst nach der externen Analyse durchzuführen. Gemeinsam mit den Chancen und Risiken aus Schritt 2 liefern die Stärken und Schwächen aus diesem Schritt den Input für die SWOT- und Konfrontationsmatrix in Schritt 4.

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Für eine gute Übersicht der unternehmenseigenen Stärken und Schwächen musst du zunächst Kriterien definieren, die für den Erfolg beziehungsweise Misserfolg des Unternehmens relevant sind. Dann betrachtest du jede dieser Kriterien und bewertest – zum Beispiel auf einer 5-Punkte-Skala, ob hier eher eine Stärke oder eine Schwäche vorliegt. Bei der Einschätzung helfen Benchmarkwerte aus deiner Branche, zum Beispiel vom Marktführer oder von ein bis zweien deiner wichtigsten Wettbewerber. Wenn du die Kriterien zur Beschreibung der internen Unternehmenssituation untereinander auflistest, dahinter die zutreffenden Punkte der Bewertungsskala markierst und diese Punkte verbindest, entsteht ein Relief – das unternehmensspezifische Stärken-Schwächen-Profil. Andere Unternehmen kannst du beispielsweise mit einer anderen Farbe bewerten und so auf einen Blick deutliche Stärken und Schwächen dort ausmachen, wo die Linien auseinanderdriften.

Kriterien ist zugegebenermaßen ein ziemlich schwammiges Wort. Das liegt daran, dass Unternehmen sehr unterschiedlich sind. Dementsprechend unterschiedlich ist auch das Set der Kriterien, die für den Unternehmenserfolg relevant sind. Um nichts zu vergessen hilft es, an Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen im Unternehmen zu denken. Denn um sich dem Wertschöpfungsprozess in einem Unternehmen zu nähern, stehen uns drei verschiedene Perspektiven zur Verfügung: Ressource-based View, Capability-based View und Knowledge-based View. Zum besseren Verständnis widmen wir uns kurz jedem dieser Ansätze.

Ressourcen

Der ressourcenorientierte Ansatz versteht Unternehmen als Ansammlung verschiedener Ressourcen, also vorhandener Mittel oder (Rohstoff-)Quellen. Es gibt materielle und immaterielle Ressourcen. Materielle, auch “greifbare”, Ressourcen sind die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens (z.B. Kreditwürdigkeit, Cashflow) sowie physische Ressourcen (z.B. Betriebsstätten, Maschinen, Standort). Zu den immateriellen Ressourcen zählen organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssystem, CRM-System), humane Ressourcen (einfach: die Mitarbeiter), und technologische Ressourcen (z.B. Markenreputation, Qualitätsstandards).

Fähigkeiten

Wenn Ressourcen das “Baumaterial” sind, konzentriert sich der fähigkeitenorientierte Ansatz auf die Fähigkeit, geschickt mit den Baumaterialien zu hantieren. Fähigkeiten sind komplexe Interaktions-, Koordinations- und Problemlösemuster einer Organisation. Gibt es in deinem Unternehmen beispielsweise Routinen für bestimmte Situationen? Diese Routinen zählen als Fähigkeiten einer Organisation. Auch Unternehmenswerte, Unternehmensleitbild und -philosophie fallen werden den Fähigkeiten zugerechnet. Gibt es hier möglicherweise Vorteile oder Nachteile gegenüber dem Wettbewerb? Im Gegensatz zu vielen Ressourcen können Fähigkeiten nicht so einfach transferiert oder mal eben eingekauft werden. Fähigkeiten, manchmal auch als Kernkompetenzen bezeichnet, werden langfristig entwickelt und sind eng mit der Organisation und bestimmten Gruppen im Unternehmen verbunden.

Auch die interne Zusammenarbeit ist möglicherweise ein wichtiges Kriterium. Ist die Organisation so strukturiert, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen können? An dieser Stelle merkst du schon, dass die Übergänge zwischen den Kategorien natürlich nicht ganz trennscharf sind: Die unternehmerischen Strukturen können auch unter den (organisationalen) Ressourcen abgedeckt werden. Aber unser Ziel ist es ja, einen möglichst breiten Überblick zu geben. Was für dein Unternehmen wichtig ist, entscheidest du.

Wissen

Auch der wissensorientierte Ansatz basiert gewissermaßen auf dem ressourcenorientierten Ansatz, verengt aber die Sichtweise. Die Ressource Wissen ist nach diesem Verständnis das wettbewerbsentscheidende Merkmal von Unternehmen. Was wir unter dem Begriff Wissen alles unter einen Hut packen, ist wissenschaftlich nicht ausdiskutiert. Um es praktikabel zu halten: Gibt es besonderes Wissen in deinem Unternehmen, das zur Wertschöpfung beiträgt? Wo sammelt sich Wissen? Wie und wo wird Wissen geschaffen? Wird vorhandenes Wissen genutzt und ausgetauscht? Gibt es eine Wissensdatenbank oder eine andere Form zur Sicherung des Wissens? Wenn du dich mit diesen Fragen beschäftigst, kannst du weitere Kriterien zur Identifikation unternehmensspezifischer Stärken und Schwächen entdecken.

Der Wertschöpfung auf der Spur

Die oben beschriebenen Ansätze erklären alle “von innen heraus” überdurchschnittliche Erträge eines Unternehmens. Sie schauen auf die Wertschöpfung und damit auch auf Wertschöpfungspotenziale. Zum Verständnis: Wenn der Output wertvoller ist als der eingebrachte Input, sprechen wir von Wertschöpfung (das Gegenteil wäre Wertvernichtung). Die Eigenleistung eines Unternehmens bildet den Mehrwert. Die Unternehmensanalyse stellt als interne Analyse den Gegenpart zur externen Anaylse dar und untersucht die Wertschöpfung innerhalb der Organisation. Ziel ist es, die Stärken und Schwächen der Organisation zu lokalisieren. Dazu gehören die Organisationspolitik, die Marketingpolitik und die finanziellen Ressourcen. Nützlich ist hierfür die Betrachtung des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette, Produktportfolioanalysen, die Analyse der Kunden(-beziehung), eine Analyse der bisherigen Marketingaktivitäten und der finanziellen Lage und Ausstattung des Unternehmens. Die Perspektive kann dabei eher ressourcenorientiert, eher fähigkeitenorientiert oder eher wissensorientiert sein. Hauptsache, am Ende der internen Analyse kennst du die Stärken und Schwächen deines Unternehmens und hast sie in einer übersichtlichen Darstellung wie dem Stärken-Schwächen-Profil gesammelt. Denn jetzt kommt der nächste, spannende Schritt: die Konfrontation von internen Stärken und Schwächen mit den externen Chancen und Risiken.

SWOT-Analyse

die Organisation mit dem Markt konfrontieren

Wie gut passt das Unternehmen in den Markt, in dem es sich positioniert? Die Konfrontation der Ergebnisse aus interner Unternehmensanalyse und externer Umfeldanalyse ist ein sehr wichtiger Schritt im strategischen Marketing. Es ist wichtig, diesen Schritt sehr gewissenhaft durchzuführen, da Fehlinterpretationen und falsche Schlussfolgerungen uns komplett in die Irre führen können. Die Gegenüberstellung in der SWOT-Matrix liefert den Input zur Festlegung der Marketingstrategie.

SWOT-Analyse erstellen

Die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aus der internen und der externen Analyse werden in der SWOT-Analyse gesammelt und nach Wichtigkeit geordnet. Tatsächlich ist die SWOT-Analyse nichts anderes als eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Marktforschung (Schritt 2) und der Unternehmensanalyse (Schritt 3), die wir zuvor bereits durchgeführt haben. Diese Informationsstückchen sortierst du in der SWOT-Analyse nach Wichtigkeit und fokussierst in der SWOT-Matrix auf die wichtigsten Ansatzpunkte. Die ausführliche Analysen im Vorfeld waren aber keineswegs umsonst: Wenn du dich auf Basis der SWOT-Matrix für eine Strategie entschieden hast, helfen dir die Details bei der Ausgestaltung der Marketingstrategie.

Mit der SWOT-Matrix entscheiden was wichtig ist

Betrachte die SWOT-Analyse ruhig als Herzstück deines strategischen Marketingplans. Es ist der Wendepunkt: Während du bis zu diesem Zeitpunkt hauptsächlich mit der Analyse und Beschreibung von Fakten beschäftigt warst, wirst du von nun an Informationen interpretieren, um Entscheidungen zu treffen. In der SWOT-Matrix siehst du, wo Stärken auf Chancen treffen – super, weiter ausbauen! Du siehst, wo Schwächen auf Risiken treffen – Oha, hier besser zügig das Überleben sichern. Klar ist auch, dass du grundsätzlich einen Vorteil hast, wenn du Chancen nutzt, indem du Schwächen ausbesserst. Oder als Verteidigungsstrategie gegen Risiken bestimmte Stärken nutzt. Aber wo fängst du an? Für diese Entscheidung bewertest du die Wechselwirkungen jeder einzelnen Stärke mit jeder Chance und jedem Risiko. Ebenso verfährst du mit den Schwächen. Das Ergebnis ist eine wertvolle Übersicht, die dir die zentralen Marketingaufgaben quasi auf dem Silbertablett präsentiert.

Strategische Marketingaufgabe formulieren

Die Konfrontation des Unternehmens mit seiner Umwelt zeigt Handlungsfelder auf. Manche werden dringlicher sein als andere. Dich interessieren hier die Diskrepanzen zwischen Markt und Organisation. Wie gut erfüllt das Unternehmen mit seiner Leistung die Anforderungen und Bedürfnisse im Markt? Du erkennst in der übersichtlichen Matrix-Darstellung mit einem Blick, wo die zentralen Marketingaufgaben liegen. Diese Marketingaufgaben, die in der Literatur auch als Marketingproblemstellungen bezeichnet werden, solltest du in wenigen Sätzen festhalten, die du gerne auch als Frage formulieren kannst. Denn im Grunde genommen ist es so: Die SWOT-Analyse als Zusammenfassung der externen und internen Analyse wirft strategische Fragen auf. Die richtigen Antworten darauf gibt die Marketingstrategie, die du im nächsten Schritt festlegst.

Marketingstrategie

Lösungen für Problembereiche finden

Es ist soweit: An diesem Punkt weißt du genug über die Position und Situation deines Unternehmens und vor allem über die wichtigsten Handlungsfelder, um gute und weitsichtige Entscheidungen für den Unternehmenserfolg zu treffen. Jetzt kannst du eine Marketingstrategie entwickeln, in der gezielt Probleme behoben und Potenziale ausgebaut werden. Diese strategische Entscheidung gibt wiederum die Richtung für den nächsten Schritt vor, den Marketing-Mix.

Wozu brauche ich eine Marketingstrategie?

Wie ein Unternehmen auf dem Markt und bei seinen Kunden wahrgenommen wird, ist abhängig vom Zusammenspiel zahlreicher einzelner Aktivitäten. Erfolge lassen sich langfristig nur sichern, wenn diese Erscheinung verlässlich und angenehm ist. Die Marketingstrategie gibt den Rahmen für das unternehmerische Verhalten am Markt vor und sichert damit die Wahrnehmung. Wie steuerst du das nun am besten?

Marktwahl und Marktbearbeitungsstrategie

Zuerst geht es darum, den richtigen Markt oder die richtigen (Teil-)Märkte für dein Unternehmen festzulegen. Je nach Unternehmensgröße und Angebotsumfang ist es notwendig, strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten einzeln zu betrachten. Eine Marktsegmentierung hilft, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Abnehmergruppen in der Strategie zu berücksichtigen und gegebenenfalls unterschiedlich zu behandeln. Nachdem du festgelegt hast, in welchen Märkten dein Unternehmen aktiv sein soll, bestimmst du die Marktbearbeitungsstrategie: Nischenspezialisierung, Produktspezialisierung, Marktspezialisierung, selektive Spezialisierung, Gesamtmarktabdeckung oder Segment-of-One-Strategie (Grundformen der Marktbearbeitung nach Abell 1980).

Marktteilnehmer bei der Strategie berücksichtigen

In den seltensten Fällen ist ein Unternehmen Alleinanbieter in einem Markt. Deswegen ist die Perspektive zahlreicher Marktbearbeitungsstrategien an den Marktteilnehmern orientiert. Wenn es darum geht Wettbewerbsvorteile auszukosten, geben die Grundkonzeptionen der Wettbewerbsstrategien nach Porter (2013) Orientierung für die Strategieentscheidung. Meist ist die Konkurrenz aber schon auf den Fersen, sodass ein Marketingmanager auch für diese Front eine strategische Stoßrichtung vorgeben sollte: Konflikt suchen, kooperieren, ausweichen oder anpassen? Darüber hinaus solltest du in deiner Marketingstrategie vorgeben, welche Marktstellung anzustreben ist. Wenn es mächtige Zwischenhändler gibt, musst du auch diese Gruppe strategisch berücksichtigen.

Instrumentalstrategien

Eine andere Perspektive innerhalb der Marktbearbeitungsstrategien nehmen die Instrumentalstrategien ein. Sie fokussieren nicht auf die Marktteilnehmer, sondern verankern grundsätzliche Entscheidungen über den Einsatz der Marketinginstrumente Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb. Hier beginnt der fließende Übergang von der strategischen zur operativen Marketingplanung, die in Schritt 6 erfolgt.

Prüfung und Auswahl der Strategie

Auch bei der Entwicklung der passenden Marketingstrategie helfen dir verschiedene Analyseinstrumente dabei, die Schwerpunkte der Marktbearbeitung faktenbasiert zu legen. Bewährt sind hier zum Beispiel Lebenszyklusanalyse, Positionierungsanalyse und Portfolioanalysen wie BCG-Matrix und McKinsey-Matrix. Und wie viel muss innerhalb deines Unternehmens geschehen, damit du die Marketingstrategie erfolgreich umsetzen kannst? Das prüfen wir mit einer Strategie-Potenzial-Fit-Analyse.6 von 7

Marketing Mix

die angemessenen Marketinginstrumente wählen

Welche Marketinginstrumente bringen dein Unternehmen näher an sein Marketingziel? Die zeitliche Orientierung der Marketingstrategie ist langfristig (in der Regel 5 Jahre oder länger). Mittelfristig angelegt und hierarchisch nachgeordnet ist die taktische Entscheidungsebene. Deshalb bestimmst du den Marketing-Mix, deine Marktbearbeitungstaktik, mit einem etwas kürzeren Zeithorizont (in der Regel 2 bis 5 Jahre). Wenn es in die handfeste Umsetzung geht, sind kürzere Planungszeiten einfach die bessere Wahl.

Was ist der Marketing-Mix?

Als Marketing-Mix bezeichnen wir eine ausgewogene Zusammenstellung der verschiedenen Marketinginstrumente, die einem Marketer so zur Verfügung stehen. Um einige Beispiele zu nennen: Produktinnovation, Sortimentsplanung, Verpackung, Preis, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Mitarbeiterkommunikation, Sponsoring, Logistiksysteme, Kundenclubs… die Liste ließe sich noch lange weiterführen. Im Grunde sind das alles Werkzeuge, mit denen dein Unternehmen gestaltend auf Märkte einwirken kann.

P, C, R und hilfreiche Ergänzungen

Wissenschaftler und Praktiker haben mehrere Ansätze entwickelt, diesen Werkzeugkasten aufzuräumen. Deswegen werden die einzelnen Instrumente je nach Perspektive und Zielvorstellungen in verschiedene Kategorien gepackt und dann als “die 4Ps”, “die 7Ps”, “die 4Cs”, “die 3Rs” o.ä. bezeichnet. Viele Abkürzungen, verschiedene Schwerpunkte, kein Grund ins Schwitzen zu geraten: Insgesamt hilft dir die Vielfalt, die richtigen Modelle und Tools für deine Marketingaufgabe herauszupicken.

P – Der Klassiker

Der Marketing-Mix ist eine ausgewogene Zusammenstellung der verschiedenen Marketinginstrumente. Die bekannteste Komposition ist die nach dem Prinzip der 4 Ps nach McCarthy: product (Produktpolitik), price (Preis- und Konditionenpolitik), place (Distributionspolitik) und promotion (Kommunikationspolitik). Für Unternehmen im Dienstleistungsbereich ergänzte Magrath drei weitere P: people (Personalpolitik), processes (Dienstleistungserstellungsprozess), physical facilities (Gelände, Räumlichkeiten).

C oder R – Der Kunde ist König

Die Kritik am P-Ansatz ist, dass dieses Modell zu wenig kundenorientiert und zu sehr aus der Sicht der Organisation konzipiert ist. Als Alternative führte Kotler die 4 Cs ein: core benefit (Mehrwert/ Nutzen für den Kunden), cost to the customer (Kosten für den Kunden), convenience (Bequemlichkeit: Wie einfach findet der Kunde Informationen/läuft der Kauf ab?), communication (Kommunikation). Vertreter des Beziehungsmarketing bemängeln die Transaktionsorientierung des P-Ansatzes und ordnen die Marketinginstrumente daher lieber nach den 3 Rs: Möchte ein Unternehmen primär neue Kunden gewinnen (recruitment), zufriedene Kunden an sich binden (retention) oder unzufriedene Kunden halten bzw. zurückgewinnen (recovery)?

Kundenreise, Verkaufstrichter und Marketing-Trichter

Die Kundenreise, auch in Deutschland unter dem englischen Begriff customer journey bekannt, bietet nützliche Ansatzpunkte für die Bestimmung des Marketing-Mix in kundenorientierten Marketing-Mix-Modellen (C und R). Auf einer Karte (customer journey map) zeichnest du den Weg eines Kunden (zu deinem Unternehmen) nach und entdeckst so welche Kontaktmomente du vielleicht noch hinzufügen oder optimieren kannst. Ähnliche Modelle zur Betrachtung der Kundenkontakte sind der Verkaufstrichter und der Marketingtrichter. Modelle, die aus der Praxis entstanden sind und zunehmend als unverzichtbar im Verkaufsprozess eines Unternehmens angesehen werden. Ein gut optimierter Vertriebs- und Marketing-Trichter lockt latent und konkret Interessierte zum Kauf und wandelt sie in (wiederkehrende) Kunden um.

Marketingjahresplan

Die operativen Aufgaben planen

Was muss nun konkret getan werden, um die Strategie und Taktik umzusetzen, die du dir Schritt für Schritt erschlossen hast? Und wie können wir den Erfolg überwachen? Ohne diesen letzten Schritt ist die gesamte bisherige Arbeit am Marketingplan ja ganz schön und erhellend, aber noch nicht passiert. An diesem Punkt kommt der Marketingmaßnahmenplan, der die konkreten Maßnahmen für das kommende Jahr im Einklang mit all den strategischen und taktischen Entscheidungen festlegt.