Business Model Canvas

Die Business Model Canvas hat sich zu einer gemeinschaftlichen Sprache für das Beschreiben, Visualisieren, Beurteilen und Verändern von Businessmodellen entwickelt

Home » Business Model Canvas
Letzte Aktualisierung: 27 Januar 2020 Monique van der Linde
0
(0)

Die Business Model Canvas ist eine innovative Methode zum Erstellen von Businessplänen. Alexander Osterwalder entwickelte das BMC-Modell als Tool für Unternehmer, damit sie systematisch mit neun Bausteinen zu einem übersichtlichen Unternehmensplan kommen. Das Business Model Canvas passt auf ein einziges Blatt Papier und ist aufgrund seines praktischen Ansatzes die am weitesten verbreitete Taktik zur Generierung von Geschäftsmodellen in Start-ups. In diesem Artikel wird anhand vieler Beispiele erklärt, welche neun Bausteine bei der Erstellung einer Geschäftsmodell-Leinwand wichtig sind. Außerdem wirst du auch nützliche Werkzeuge finden, um dein eigenes BMC-Modell zu erstellen.

Was ist die Business Model Canvas?

Die Business Model Canvas ist ein Tool zum Beschreiben, Analysieren und Entwerfen von Businessmodellen. Die neun Bausteine des Modells erlauben Einsicht in alle Aspekte eines Unternehmens. Die Basis des Modells ist das Leistungsversprechen des Betriebs, da dies das entscheidende Potential birgt, mit dem Geld verdient werden kann. Das Modell umfasst die vier Hauptbereiche eines Unternehmens: Kunden, Versorgung, Finanzierbarkeit und Infrastruktur.

Erklärung des Geschäftsmodells

Laut Osterwalder besteht jedes Geschäftsmodell, einschließlich des Business Model Canvas, aus neun verschiedenen Bausteinen. Ein Geschäftsmodell ist ein Entwurf für eine Strategie, die in Organisationsstrukturen, Systemen und Prozessen des Unternehmens umgesetzt wird. Durch die Erläuterung des Businessmodel-Konzept anhand von Bausteinen wird die Logik, wie ein Unternehmen Geld verdienen will, deutlich.

Definition des Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Gründe dafür, wie ein Unternehmen Werte schafft, liefert und erhält.

A business model describes the rationale of how an organisation creates, delivers, and captures value.

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas

Ertragsmodell versus Businessmodel

Verwechseln Sie “Business Model“ nicht mit dem Begriff „Ertragsmodell“. Bei einem Ertragsmodell geht es darum, wie ein Unternehmen einen Mehrwert schafft, z.B. in Form von Geld. Ein Geschäftsmodell (Business Modell) befasst sich mit allen Aspekten, die die Schaffung dieser Wertschöpfung beeinflussen und ist daher ein viel breiter gefasstes Konzept.

Business Model im Vergleich zur Wertschöpfungskette von Porter

Das Business Modell wird auch als Erneuerung und Modernisierung der Wertschöpfungskette von Porter angesehen. Michael Porter entwickelte 1985 das Wertschöpfungskonzept, um festzustellen, wo ein Unternehmen seinen Wert in den Haupt- und unterstützenden Aktivitäten des Unternehmens hat, um den Wettbewerbsvorteil sichtbar zu machen.

Der Begriff „Geschäftsmodell“ entstand Ende der 90er Jahre, als die technologischen Entwicklungen den Austausch und die Speicherung von Informationen rasend schnell einfacher und kostengünstiger machten. So konnten beispielsweise sehr bald sehr viel mehr Kunden erreicht werden.


Dies schuf neue Geschäftsmöglichkeiten, die einen neuen Ansatz erforderten. Die Wertschöpfungskette von Porter bildet die Grundlage für das neue Konzept des “Geschäftsmodells/Business Models”.

Neun Bausteine der Business Model Canvas

Alexander Osterwalder unterscheidet in seinem Buch Business Model Generation (2009) neun verschiedene Bausteine, die ein Geschäftsmodell ausmachen. Diese Bausteine bilden die Grundlage für die Business Model Canvas:

  1. Kundensegmente (costumer segments)
  2. Wertversprechen (value proposition)
  3. Kanäle (channels)
  4. Kundenbeziehungen (costumer relationships)
  5. Einnahmequellen (revenue streams)
  6. Wichtige Ressourcen (key resources)
  7. Kernaktivitäten (key activities)
  8. Wichtige Partner (key partners)
  9. Kostenstruktur (cost structure).

Alexander Osterwalder: Business Model Canvas

Alexander Osterwalder legt de 9 bouwstenen uit in de onderstaande video. Ook laat de video zien waarom het raadzaam is om te werken met de structuur van het business model canvas ten opzichte van 9 losse bouwstenen.

Quelle: Youtube-Kanal der Stanford eCorner Teil der Universität Stanford

Erläuterung der Bausteine von Business Model Canvas

Im Folgenden werden die neun Bausteine des Business Model Canvas (auch Business Canvas Model genannt) Schritt für Schritt erklärt. Diese Bausteine geben einen Überblick über alle Aspekte, die die Wertschöpfung des Unternehmens beeinflussen. Das Business Canvas Modell ist daher sehr nützlich, wenn Sie einen Businessplan erstellen und/oder Ihr eigenes Unternehmen gründen wollen.

1 
van 9

Kundensegmente (costumer segmentation)

Jedes Unternehmen bedient ein oder mehrere Kundensegmente. Kundensegmente sind die verschiedenen Gruppen von Menschen oder Organisationen, die das Unternehmen erreichen und bedienen will. Die Wertversprechen sind auf diese „Zielkunden“ ausgerichtet. Bei der Kundensegmentierung (auch Marktsegmentierung genannt) müssen die Merkmale jedes Kundensegments genau definiert werden.

Arten von Kundensegmenten

Geschäftsmodelle können sich auf verschiedene Arten von Kundensegmenten konzentrieren:

  • Massenmarkt

    Es wird keine Unterscheidung zwischen verschiedenen Kundensegmenten getroffen. Beispiel: in der Unterhaltungselektronikindustrie.
  • Nischenmarkt
    
Es wird ein spezifisches und spezifisches Kundensegment bedient.
Beispiel: in einem auf Asienreisen spezialisierten Reisebüro für Familien mit Kindern von 0-18 Jahren im oberen Segment/mit überdurchschnittlichem Einkommen.
  • Segmentierter Markt

    Es wird zwischen Marktsegmenten mit leicht unterschiedlichen Bedürfnissen und Problemen unterschieden.
 Beispiel: Anlagekunden einer Bank (Unterteilung nach Vermögenswerten).
  • Diversifizierter Markt
    
Zwei oder mehr unabhängige Kundensegmente werden mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen und Problemen bedient. 
Beispiel: Regierungsorganisationen, die viele verschiedene Aufgaben haben und verschiedene Kundensegmente im Bereich der Politik und Umsetzung, im Bereich des öffentlichen und privaten Rechts bedienen.
  • Vielseitiger Markt (oder vielseitige Plattform)
    
Zwei oder mehr voneinander abhängige Kundensegmente werden bedient. Beispiel:
 Ein kostenloses Magazin braucht viele Leser, um Werbetreibende anzuziehen, aber es braucht auch viele Werbetreibende, die für Produktion und Vertrieb bezahlen. Beide Segmente sind Voraussetzung für den Erfolg des Geschäftsmodells.

An organization must make a conscious decision about which segments to serve and which segments to ignore.

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas

2 
van 9

Wertversprechen (value propositions)

Ein Unternehmen zielt darauf ab, Kundenprobleme zu lösen und Kundenbedürfnisse mit einem Leistungsversprechen, auch value proposition genannt, zu erfüllen. Darin wird das Bündel von Produkten und Dienstleistungen beschrieben, die für ein bestimmtes Kundensegment Wert schaffen. Das Leistungsversprechen bietet einen unverwechselbaren Mix aus Elementen, die den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments entsprechen und es ist der Grund, warum sich ein Kunde für ein Unternehmen entscheidet.

Werttypen

Werte können;

  • quantitativ sein, z.B. Preis oder Geschwindigkeit.
  • qualitativ sein, z.B. Design oder Kundenerfahrung.

Schaffen Sie Kundennutzen mit Ihrem Leistungsversprechen

Die folgenden Elemente können zur Schaffung von Kundennutzen beitragen:

  • Leistung Verbessern Sie die Leistung von Produkten oder Dienstleistungen. Beispiel: ein schnellerer Computer oder Telefon mit mehr Speicher.
  • Neuheit Erfüllung neuer Kundenbedürfnisse, die es bisher nicht gab. Beispiel: Neues iPhone mit Funktionen, die es vorher nicht gab.
  • Anpassung Anpassung von Produkten und Dienstleistungen an die spezifischen Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Beispiel: Entwerfen Sie Ihre eigenen personalisierten Sneakers bei Nike oder Adidas.
  • Einzigartiges Design Auffallen durch überlegenes Design. Beispiel: Unikate in der Modebranche oder einzigartiges Design eines neuen Modells.
  • Niedriger Preis Gleicher Wert für einen niedrigeren Preis. Beispiel: Luftfahrtindustrie, in der Sie Flugtickets für einen kleinen Betrag bei Billigfluggesellschaften wie Ryanair und easyJet kaufen können.
  • Marke oder Status Holen Sie sich den Wert der Marke, die ein Statussymbol darstellt. Beispiel: Eine Rolex-Uhr oder ein Ferrari-Sportwagen steht für Reichtum, Vans-Sneaker oder DC-Skate-Schuhe verweisen auf die Skater-Szene.
  • Risikominderung Wertsteigerung durch Risikominderung. Beispiel: eine Servicegarantie beim Kauf eines Gebrauchtwagens oder eine Wechselgarantie beim Kauf einer neuen Matratze, wenn sie nicht bequem ist.
  • Kostensenkung Wertschöpfung durch Kosteneinsparung. Beispiel: Eine kontinuierliche Reiseversicherung ist auf Jahresbasis günstiger als eine einmalige Reiseversicherung für einen Sommerurlaub oder mehrere einmalige Reiseversicherungen für den Sommerurlaub, Wintersport und einen Wochenendaufenthalt.
  • Barrierefreiheit Wertschöpfung durch die Bereitstellung von Produkten/Dienstleistungen für Kunden, die bisher keinen Zugang dazu hatten. Beispiel: Greenwheels ist eine Autovermietung, die mit Abonnements und Autos „in der Nachbarschaft“ arbeitet, was es für Kunden vorteilhaft und einfach macht, ein Auto zu mieten, wenn sie selbst kein Auto haben.
  • Benutzerfreundlichkeit Wertschöpfung durch einfachere oder einfachere Handhabung. Mit Apples iTunes zum Beispiel können Kunden problemlos nach digitaler Musik suchen, sie hören und kaufen.
  • Die Arbeit erledigen Mehrwert schaffen, indem Kunden bei der Erfüllung bestimmter Aufgaben unterstützt werden. Zum Beispiel hilft eine Online-Marketing-Agentur einem Unternehmen, eine Website auf monatlicher Basis zu optimieren. Ein Unternehmen zahlt dafür eine Abonnementgebühr. Die Website wird bei Google einen besseren Rang einnehmen und neue Kunden gewinnen. Auf diese Weise kann sich das Unternehmen auf seine eigenen Kernaktivitäten konzentrieren, ohne sich um SEO oder AdWords kümmern zu müssen.

Henry Ford once said, “If I had asked my customers what they wanted, they would have told me ‘a faster horse.”

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas

3 
van 9

Kanäle (channels)

Über welche Kanäle kommuniziert ein Unternehmen mit seinen Kundensegmenten und wie werden diese Segmente erreicht, um ein Leistungsversprechen zu liefern? Wertversprechen werden den Kunden über Kommunikations-, Vertriebs- und Distributionskanäle vermittelt. Diese Kanäle spielen eine wichtige Rolle bei der Kundenreise (customer journey) und dem Kundenerlebnis (customer experience). Die richtige Mischung von Kanälen zu finden, um sicherzustellen, wie die Kunden erreicht werden wollen, ist entscheidend, um ein Leistungsversprechen auf den Markt zu bringen.

Arten von Kanälen

Es gibt verschiedene Arten von Kanälen:

  • Direkte eigene Kanäle (Inhouse-Vertrieb oder Web-Vertrieb).
  • Indirekte eigene Kanäle (Einzelhandelsgeschäfte des Unternehmens).
  • Indirekte Partnerkanäle (Großhandelsvertrieb, Einzelhandel oder Webshops im Besitz von Partnern).

Eigene Kanäle führen zu höheren Margen, können aber sehr teuer sein. Partnerkanäle führen zu niedrigeren Margen, bieten aber eine größere Reichweite und die Möglichkeit, von der Stärke eines Partners zu profitieren. Deshalb ist die richtige Balance zwischen den verschiedenen Arten von Kanälen wichtig.

Phasen der Kanäle

Die Kanäle haben 5 verschiedene Phasen. Jeder Kanal kann einzelne oder alle Phasen beinhalten:

  • Kundenbewusstsein Steigerung des Kundenbewusstseins (awareness) für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Dabei spielt das AIDA-Modell eine Rolle.
  • Evaluierung Kunden unterstützen das Unternehmen bei der Beurteilung des Leistungsversprechens des Unternehmens.
  • Einkauf Ermöglichen des Ankaufs bestimmter Produkte/Dienstleistungen.
  • Lieferung Lieferung eines Leistungsversprechens an den Kunden.
  • After sales Kundenservice auch nach dem Kauf noch anbieten.

4 
van 9

Kundenbeziehungen (customer relationships)

Die im Business Modell eines Unternehmens geforderten Kundenbeziehungen haben einen großen Einfluss auf das gesamte Kundenerlebnis. Mit jedem Kundensegment werden Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt. Zu jedem Segment kann es eine andere Art von Beziehung geben, zum Beispiel persönlich oder automatisiert.

Die treibende Kraft hinter den Kundenbeziehungen

Die Wahl einer bestimmten Kundenbeziehung hängt vom Zweck oder der Motivation ab, die dahinter steckt, wie z.B.:

  • Kundengewinnung
  • Kundenbindung (Sicherstellung, dass Kunden beim Unternehmen bleiben)
  • Upselling/Stimulierung des Verkaufs

Kategorien in der Kundenbeziehung

Es lassen sich verschiedene Kategorien von Kundenbeziehungen unterscheiden. All diese Kategorien können in der Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kundensegment koexistieren:

  • Persönliche Hilfe Kundenbeziehung, die auf menschlicher Interaktion basiert. Beispiel: Kommunikation zwischen dem Kunden und einem echten Kundenvertreter während des Verkaufsprozesses, oder über ein Call Center, per E-Mail oder vor Ort.
  • Zugewiesene persönliche Hilfe Kundenvertreter oder „Key Account Manager” sind einem einzelnen Kunden zugeordnet. Beispiel: ein zugewiesener Bankier für einen vermögenden Kunden der Bank oder ein zugewiesener persönlicher Reiseberater für ein Reisebüro mit höherem Segment für individuelle Reisen.
  • Selbstbedienung Es wird keine direkte Beziehung zu den Kunden gepflegt, da den Kunden alle notwendigen Ressourcen zur Selbsthilfe angeboten werden. Beispiel: Online-Buchungssystem für Hotelreservierungen, wie booking.com oder Expedia.
  • Automatisierte Dienste Eine Mischung aus einer fortschrittlichen Form der Selbstbedienung mit automatisierten Prozessen. Beispiel: CRM-System mit persönlichen Online-Kundenprofilen, so dass ein individueller Service angeboten werden kann. Auf diese Weise weiß Amazon genau, was die Präferenzen der einzelnen Kunden sind und ist in der Lage, einem Kunden ein maßgeschneidertes Angebot zu unterbreiten. Weitere Beispiele finden Sie in unserem Artikel über Kundennähe (customer intimacy), einer der Wertstrategien von Treacy und Wiersema.
  • Communities Benutzer-Communities benutzen, um das Engagement bei den Kunden und Interessenten zu erhöhen und die Verbindungen zwischen den Community-Mitgliedern zu erleichtern. So schafft beispielsweise ein Gewichtsberater eine Online-Community (z.B. eine Facebook-Gruppe), in der Kunden Fragen stellen, Wissen austauschen, Menschen ermutigen, das Fitnessprogramm fortzusetzen und gesunde Rezepte auszutauschen.
  • Co-Creation Schaffung von Mehrwert gemeinsam mit den Kunden. Beispiel: Ein Immobilienmakler engagiert potenzielle Immobilienkäufer in einem Neubauprojekt, um Häuser zu entwerfen, die alle ihre Bedürfnisse erfüllen.

Companies should focus on one of three value disciplines: operational excellence, product leadership or customer intimacy.

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas über value strategies

5 
van 9

Einnahmequellen (revenue streams)

Einnahmequellen, auch revenue streams genannt, sind das Ergebnis von Leistungsversprechen, die den Kunden erfolgreich angeboten werden. Hier wird der Umsatz betrachtet, den ein Unternehmen mit dem jeweiligen Kundensegment erzielt. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage: „Für welchen Wert sind die Kunden wirklich bereit zu zahlen“.

Preismechanismen für Einnahmequellen

Jede Einnahmequelle kann unterschiedliche Preismechanismen haben, die fest oder dynamisch sein können:

  • Katalogspreis/Festpreise Beispiel: der Festpreis für ein Produkt im Otto-Katalog oder in vielen Geschäften.
  • Marktabhängigkeit Beispiel: Die Preise für Mieten und Eigentumswohnungen (insbesondere in den großen deutschen Städten) sind stark marktabhängig.
  • Volumenabhängiges Beispiel: Der Mietpreis eines Reisemobils in Amerika ist bei vielen Reisemobilvermietern abhängig von der Anzahl der verfügbaren Reisemobile/Nachfrage und Angebot). Aber auch Preise, die sich an dem Volumen orientieren, das man kauft (1 Bürostuhl ist dann relativ teurer als 100 Bürostühle, die für ein Büro gekauft werden).
  • Verhandlung Beispiel: Auf Märkten kann der Preis oft verhandelt werden.
  • Auktion Beispiel: Auf Websites wie Ebay oder bei Kofferversteigerungen am Flughafen Auktionen werden Produkte auf der Grundlage von Auktionen verkauft.
  • Ertragsmanagement/Yield Management Preisgestaltung basierend auf Preiselastizität und abhängig von Lagerbestand und Kaufzeitpunkt. Beispiel: Verkauf von Sitzen in einem Flugzeug (Luftfahrtbranche) oder Zimmern in einem Hotel (Hotellerie).

Verdienmodellen: Manieren om inkomstenstromen te genereren

Inkomstenstromen kunnen op de volgende manieren worden gegenereerd:

  • Goederenverkoop Verkoop van een fysiek product. Voorbeeld: Bol.com verkoopt boeken, elektronica, etc. Hema verkoop veel diverse soorten producten. Toyota verkoopt auto’s.
  • Gebruikersfee Gebruik maken van een bepaalde dienst. Meer gebruik betekent hogere gebruikerskosten/meer inkomsten. Voorbeeld: hotelverblijf waarbij je betaalt per nacht, telecombedrijf waarbij je betaalt per belminuut, pakketdienst waarbij je betaalt per geleverd item.
  • Abonnementsgelden Continue toegang tot een dienst. Voorbeeld: sportschoolabonnement, onderhoudscontract voor de tuin bij een hovenier, Spotify, Netflix.
  • Uitlenen/leasen/huren Tijdelijk het exclusieve recht om een bepaald goed te gebruiken voor een vaste periode, in ruil voor een fee. Voorbeeld: autoverhuurbedrijf, camperverhuurbedrijf.
  • Licentieverlening Beschermd intellectueel eigendom mag gebruikt worden in ruil voor een licentiefee. Voorbeeld: Microsoft Office voor gebruik van Word, PowerPoint en Excel, sommige boekhoudprogramma’s en antivirussoftware.
  • Brokerage fees/commissies Intermediairsdiensten die worden uitgevoerd namens twee of meer partijen. Voorbeeld: creditcardmaatschappijen verdienen een percentage van de verkooptransactie, makelaars verdienen een commissie bij de aankoop of verkoop van een huis.
  • Reclame Fees voor reclame voor een bepaald product, merk of dienst. Voorbeeld: media zoals kranten, tijdschriften, radio- en televisieprogramma’s zijn sterk afhankelijk van reclame-inkomsten. Een extreem voorbeeld is de Amerikaanse Super Bowl; de kosten voor een reclamefilmpje van 30 seconden tijdens de Super Bowl loopt op tot ca. 5 miljoen Amerikaanse dollar.

6 
van 9

Wichtige Ressourcen (key resources)

Key resources sind die wichtigsten Vermögenswerte oder Ressourcen, die für die Funktionsfähigkeit eines Geschäftsmodells erforderlich sind. Diese wichtigen Ressourcen ermöglichen es dem Unternehmen, ein Leistungsversprechen zu schaffen und anzubieten, Märkte zu erreichen, Beziehungen zu Kundensegmenten zu pflegen und Ertragsströme zu generieren. Unterschiedliche Geschäftsmodelle erfordern unterschiedliche key resources. Key resources können im Besitz des Unternehmens sein, geleast oder von wichtigen Partnern bezogen werden.

Kategorien von Schlüsselressourcen:

  • Materielle Vermögenswerte Beispiel: Maschinen, Gebäude, Produktionsanlagen, Fahrzeuge, Systeme.
  • Intellektuelle Vermögenswerte Beispiel: Patente, registriertes Wissen, Kundendatenbanken, Urheberrechte, Partnerschaften, Marken.
  • Finanzielle Vermögenswerte Beispiel: Kreditlimiten, Barmittel, Anteile.
  • Personelle Resourcen oder Human resources Jedes Unternehmen braucht Personal, aber einige Geschäftsmodelle sind mehr von Mitarbeitenden abhängig als andere. Beispiel: wissensintensive Branchen wie Pharmaunternehmen oder Kreativbranchen wie Videoproduktionsunternehmen.

7 
van 9

Kernaktivitäten (key activities)

Kernaktivitäten sind die wichtigsten Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreifen muss, um sicherzustellen, dass das Geschäftsmodell funktioniert und erfolgreich funktionieren kann. Kernaktivitäten, auch key activities, werden wie auch key resources benötigt, um ein Leistungsversprechen zu erstellen und zu liefern, Märkte zu erreichen, Beziehungen zu Kundensegmenten zu pflegen und Umsätze zu generieren. Unterschiedliche Geschäftsmodelle erfordern verschiedene Kernaktivitäten.

Kategorien von Kernaktivitäten:

  • Produktion Kernaktivitäten beziehen sich auf die Entwicklung, Herstellung und Lieferung eines Produkts in großen Mengen und/oder hoher Qualität.
    Beispiel: jede denkbare Produktionsfirma, Fabrik.
  • Problemlösung Kernaktivitäten hängen mit der Bereitstellung neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme zusammen.
    Beispiel: Dienstleistungsunternehmen wie Beratungsunternehmen und Krankenhäuser.
  • Plattform/Netzwerk Kernaktivitäten sind plattform- oder netzwerkbezogen und beziehen sich auf die Bereitstellung von Diensten, das Plattformmanagement und die Plattformpromotion.
    Beispiel: Softwareunternehmen, oder das Onlineauktionshaus eBay.com.

8 
van 9

Wichtige Partner (key partners)

Einige Kernaktivitäten werden ausgelagert und einige wichtige Ressourcen werden außerhalb des Unternehmens eingekauft. Beide werden von wichtigen Partnern durchgeführt, die sicherstellen, dass das Geschäftsmodell funktioniert. Partnerschaften sind der Grundstein für viele verschiedene Geschäftsmodelle.

Verschiedenen Arten von Partnerschaften mit key partners.

Es gibt vier Arten von Partnerschaften:

  • Strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern (Kooption).
  • Strategische Zusammenarbeit zwischen Nicht-Wettbewerbern.
  • Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte.
  • Käufer-Lieferantenbeziehungen zur Sicherstellung einer zuverlässigen Versorgung.

Motivationen für Partnerschaften

Laut Alexander Osterwalder und seiner Business Model Canvas gibt es drei Gründe, Partnerschaften einzugehen:

  • Optimalisierung/Skalierungsvorteile um Kosten zu begrenzen Beispiel: Outsourcing, Infrastruktur-Sharing.
    Voorbeeld: outsourcing, het delen van infrastructuur.
  • Begrenzung von Risiken und Unsicherheit
    Beispiel: Seit 2003 wird Blu-ray von mehreren Elektronik- und Computerunternehmen gemeinsam entwickelt und vermarktet. Die Unternehmen konkurrierten jedoch miteinander, um ihre eigenen Blu-ray-Produkte zu verkaufen.
  • Akquise von bestimmten Ressourcen und Aktivitäten wie Lizenzen, Know-How oder Kundenzugriff

    Beispiel: eine Versicherungsgesellschaft, die beim Verkauf von Policen auf unabhängige Vermittler angewiesen ist, anstatt einen eigenen Vertrieb aufzubauen.

9 
van 9

Kostenstruktur (cost structure)

Die Kostenstruktur umfasst alle Kosten, die anfallen, um das Geschäftsmodell erfolgreich funktionieren zu lassen.

Kosten- und wertorientierte Geschäftsmodelle

Viele Geschäftsmodelle lassen sich in zwei Kategorien einteilen:

  • Kostenorientierte Geschäftsmodelle Der Fokus liegt auf der Minimierung der Kosten, wo immer es möglich ist. Zu den Merkmalen gehören eine möglichst “schlanke“ (lean) Kostenstruktur, die Nutzung kostengünstiger Wertversprechen, ein umfassendes Outsourcing und eine maximale Automatisierung.
    Beispiel: Billigfluggesellschaften wie Ryanair und easyJet.
  • Wertorientierte Geschäftsmodelle Der Fokus liegt auf der Wertschöpfung. Charakteristisch sind ein erstklassiges Leistungsversprechen und ein hohes Maß an personalisiertem Service.
    Beispiel: Luxushotels mit vielen exklusiven Dienstleistungen oder ein Reisebüro im gehobenen Kundensegment, das qualitativ hochwertige Ferien anbietet und jedem Kunden einen persönlichen Reiseberater zur Verfügung stellt, um eine maßgeschneiderte Reise zu erstellen.

Merkmale der Kostenstrukturen

Kostenstrukturen können folgende Merkmale aufweisen:

  • Fixkosten Die Kosten bleiben gleich hoch, unabhängig vom Umfang der erbrachten Leistungen/Waren.
    Beispiel: Miete eines Geschäftshauses, Gehälter, Produktionsanlagen und Fabriken.
  • Variable Kosten Die Kosten variieren proportional zum Volumen der erbrachten Dienstleistungen/Güter.
    Beispiel: Rohstoffkosten oder Kosten für Verpackungsmaterial.
  • Skaleneffekte Kostenvorteile, die sich bei steigender Produktion ergeben.
    Beispiel: Große Einkaufspreise bei größeren Unternehmen, Massenproduktionstechniken.
  • Scope-Vorteile Kostenvorteile durch einen größeren Leistungsumfang.
    Beispiel: In einem größeren Unternehmen können dieselben Marketingaktivitäten oder Vertriebskanäle mehrere Produkte unterstützen, die das Unternehmen auf den Markt bringt.

Erstellen Sie Ihr eigenes BMC-Modell mit einer Business Model Canvas-Vorlage

Jetzt, da die neun Bausteine des Business Canvas Modells klar sind, können Sie Ihre eigene Business Model Canvas für Ihr Unternehmen erstellen. Die neun Bausteine befinden sich auf einer großen Ausfüllvorlage, einem Business Model Canvas Template. Die Vorlage kann zusammen mit Partnern oder Mitarbeitern des Unternehmens ausgefüllt werden. Die linke Seite der Leinwand bezieht sich auf die Effizienz, die rechte Seite auf den Wert. Das liegt daran, dass sich unsere linke Gehirnhälfte um die Logik und die rechte Gehirnhälfte um die Emotion dreht.

Beispiel für ein Business Model Canvas

Hier ist ein fertiges BMC-Modell für Apples iPod/iTunes. Apple brachte den iPod 2001 auf den Markt und in Kombination mit der iTunes-Software konnten die Nutzer Musik vom tragbaren Mediaplayer auf ihren Computer bringen. Benutzer können auch Musik und andere Inhalte aus dem Apple Online-Shop kaufen und herunterladen. Dank der Kombination aus dem iPod selbst, der Software und dem Online-Shop erlangte Apple schnell eine dominante Marktposition. Das folgende Beispiel zeigt, wie das Business Canvas Modell des Apple iPod/iTunes aussieht.

Business Model Canvas-Fallstudie von Pokémon Go

Das folgende Beispiel für ein Business Model Canvas ist einen Blick wert. In diesem Video wird das BMC-Modell von Pokémon Go anschaulich erklärt:

Business Canvas Modell, BMC Modell, Value Proposition Canvas und Wertversprechen Canvas

Die Business Model Canvas ist unter mehreren Namen bekannt. Das Modell wird auch als Business Canvas Model, BMC Model oder BCM Model bezeichnet. Diese Begriffe beziehen sich auf die Business Model Canvas, wie sie in diesem Artikel erläutert.

Value Proposition Canvas

Die Namen Value Proposition Canvas oder Wertversprechen Canvas kommen ebenfalls vor. Dies bezieht sich auf den Teil des Business Canvas Modells, in dem der Kunde und seine Wünsche an erster Stelle stehen. Es zielt auf das Leistungsversprechen, das das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden hat. Alexander Osterwalder hat darüber ein eigenes Buch geschrieben. In unserem Artikel, der sich, der sich ganz und gar der Wertversprechens-Canvas widmet, wird genauer auf den Begriff “Wertversprechen” (Value Proposition) eingegangen.

Your customers are the judge, jury, and executioner of your value proposition. They will be merciless if you don’t find fit!

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas

SMP-Methode und der Business Model Canvas

Marketingbright.de macht es einfacher, einen eigenen Marketingplan zu erstellen. Aber bei der Suche nach dem besten Marketingplan haben wir festgestellt, dass dabei nicht jede Methode für jedes Unternehmen gleichermaßen geeignet ist. Die größte Unterscheidung, die gemacht werden kann, ist dabei die zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups.

Etablierte Unternehmen

Etablierte Unternehmen haben Marktanteile, historische Daten über ihren Markt und ihre Organisation und sind generell daran interessiert, ihren bestehenden Marktanteil zu halten und auszubauen.

Starter und (Lean-)Start-ups

Neugründungen, auch Start-ups, haben sehr unterschiedliche Eigenschaften. Sie haben eine hohe Unsicherheit über den Erfolg ihres Leistungsversprechens, eine junge Existenz und möchten schnell wissen, ob ihr Geschäftsmodell „valide“ und tragfähig ist. Das Besondere an Start-ups ist ihre Bereitschaft, schnell auf ein neues Angebot umzusteigen, weil sie einfach einen geringen oder gar keinen Marktanteil aufrecht zu erhalten haben. In der Start-Up-Sprache wird dies „Pivot” (Drehpunkt) genannt.

Da diese beiden Unternehmenstypen so unterschiedlich sind, ist ein völlig unterschiedlicher Ansatz erforderlich, um das beste Angebot und die beste Marktposition zu erreichen.

SMP-methode für etablierte Unternehmen

Etablierte Unternehmen können ihre historischen Daten sinnvoll in ihrer externen und internen Analyse verwenden, um dann ihre Marktfähigkeit zu testen und weiter zu optimieren. Darauf basiert die SMP-Methode. Die SMP-Methode besteht aus 7 Schritten, um mit Hilfe der SWOT-Analyse eine Marketingstrategie, einen Marketing-Mix und einen Marketingjahresplan zu entwickeln.

Business Model Canvas für Start-ups

Leider gelten die 7 aufeinanderfolgenden Schritte der SMP-Methode nicht für Start-ups. Der Grad der Unsicherheit ist einfach zu groß. Für Start-ups und insbesondere für Lean Start-ups ist es wichtiger, in Bausteinen zu denken, die auf der Suche nach einer erfolgreichen Marktanpassung schnell und einfach geändert werden können. Diese Bausteine müssen natürlich weiterhin gemeinsam einen Zusammenhalt und ein starkes Fundament bilden. Die Business Modell Canvas ist die am weitesten verbreitete Methode, um dies weltweit zu erreichen.

The Canvas becomes a tool for facilitating the idea dialogue – for individuals sketching out their ideas and for groups developing ideas together.

Alexander Osterwalder

Erfinder der Business Model Canvas

Warum Business Model Canvas verwenden?

Es gibt natürlich viele Methoden, um ein Geschäftsmodell zu erstellen. Warum ist das Business Canvas Modell eine so beliebte Wahl? Dies liegt daran, dass die innovative Leinwand sehr klar ist und dass die Business Model Canvas leicht mit dem (neugegründeten) Unternehmen mitwachsen kann.

Die Erstellung eines Businessplans ist oft eine gewaltige Aufgabe. Leider bedeutet dies oft, dass der Plan nicht geändert oder erneuert wird. Das ist schade, denn das Geschäftsmodell ist eine gute Möglichkeit für ein Unternehmen, die Kunden, das Angebot, die Infrastruktur und die finanzielle Tragfähigkeit in jeder neuen Phase des Unternehmens regelmäßig zu betrachten. Die Business Model Canvas ist sehr überschaubar, einigermaßen einfach einzurichten und damit auch innovativ.


Bei vielen Lean-Start-ups hängt die Leinwand an der Wand und das Modell wird regelmäßig zwischen Partnern und Mitarbeitern besprochen und diskutiert.

How useful was this post?

Click on a star to rate it!

Average rating 0 / 5. Vote count: 0

No votes so far! Be the first to rate this post.

Golden circle

Begin met het ‚waarom‘ van je onder­neming met de golden circle van Simon Sinek

Confrontatie-matrix

Je SWOT-analyse is niet compleet zonder een confrontatie­matrix en inzicht in strategische issues

BCG-matrix

Portfolio­analyse met de bekende question marks, stars, cash cows en dogs

Treacy en Wiersema

Waardestrategieën volgens Treacy en Wiersema en de waarde die je uitstraalt

Monique van der Linde (Niederländerin)

Journalist marketing en commercie

Marketing klären in verständlicher Sprache mit alltäglichen Beispielen. Das ist mein Ziel. Es ist eine Herausforderung, schwierige Themen mehr Menschen zugänglich zu machen. Ich wünsche dir genauso viel Spaß beim Lesen meiner Artikel wie ich beim Schreiben. Lass mich bitte von dir hören.

0 Kommentare

Einen Kommentar abschicken

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Jouw marketingplan in 7 stappen

Met deze gratis PDF...

Controleer je e-mail inbox!